چگونه در یک نقش جدید به سرعت موفق شویم

پنج راه برای ایجاد یک شبکه استراتژیک توسط راب کراس، گرگ پرایور و دیوید سیلوستر

انتقال نقش – چه ارتقاء شغلی، چه انتقال به یک سازمان جدید، یا یک چالش جدید در شغل فعلی شما – می تواند یک تقویت بزرگ برای حرفه شما و فرصتی برای شکوفایی و شکوفایی شما باشد. شما با عنوان تمرین آشنا هستید: تجربیات و استعدادهای خود را در این موقعیت به کار ببرید، مطمئن شوید که توسط سلسله مراتب پذیرفته شده اید (از جمله گزارش های مستقیم خود)، و چند پیروزی بزرگ در چند ماه اول به دست آورید تا نشان دهید چه کاری می توانید انجام دهید. .

اما در محیط‌های کاری بیش از حد مشارکتی و پویای امروزی، حرکت‌های موفقیت‌آمیز به آسانی سابق نیست، حتی برای واجد شرایط و سخت‌کوش‌ترین افراد. اغلب اوقات، مدیران و کارکنان در حال انتقال انتظارات سازمان خود را برآورده نمی کنند. نظرسنجی‌های گارتنر نشان می‌دهد که 49 درصد از افرادی که در شرکت‌های خودشان ارتقا می‌یابند، تا 18 ماه پس از این حرکت‌ها عملکرد ضعیفی دارند، و مک‌کینزی گزارش می‌دهد که 27 تا 46 درصد از مدیرانی که در حال انتقال هستند، دو سال بعد به‌عنوان شکست‌خورده یا ناامید تلقی می‌شوند. آنها مهارت و تجربه مناسبی دارند. آنها اهداف شرکت را درک می کنند. آنها از نظر تناسب فرهنگی بررسی شده اند. پس چرا آنها به سرعت در نقش های جدید خود برتری نداشتند؟

ما روابط و الگوهای ارتباطی کارکنان را در بیش از 100 شرکت مختلف تجزیه و تحلیل کردیم و با 160 مدیر اجرایی در 20 مورد از آنها مصاحبه کردیم. تحقیقات ما به یک پیش نیاز نادیده گرفته شده برای موفقیت در انتقال اشاره می کند: استفاده مؤثر از شبکه های داخلی. افرادی که پربازده‌ترین، مبتکرترین و درگیر نقش‌های جدید هستند – «حرکات سریع» – کسانی هستند که از همان ابتدا ارتباطات بسیار گسترده، دوجانبه سودمند و نشاط‌بخش برقرار می‌کنند. به طور خاص، آنها به سرعت در یک شبکه گسترده افزایش می یابند. ایجاد کشش; مشخص کنید که چگونه ارزش افزوده دارند، کجا کوتاه می آیند، و چه کسی می تواند شکاف ها را پر کند. ایجاد مقیاس؛ و شبکه های آنها را برای حداکثر شکوفایی شکل دهند.

در بیشتر موارد، مدیران فردی باید این کارها را به تنهایی انجام دهند. تنها 43 درصد از افرادی که در سال 2021 توسط مؤسسه بهره وری شرکتی (i4cp) مورد بررسی قرار گرفتند، گفتند که سازمان آنها اطمینان حاصل کرده است که کارکنان در حال انتقال با راهنمایی و پشتیبانی همراه هستند. تنها حدود یک چهارم گفتند که کارفرمایان آن‌ها افراد انتقالی را تشویق می‌کنند تا زودتر ارتباط برقرار کنند یا شبکه‌هایی برای رفع شکاف‌های مهارتی ایجاد کنند. نباید اینطور باشد. سازمان‌ها و رهبران تیم می‌توانند به افراد در نقش‌های جدید کمک کنند تا از طریق این پنج استراتژی به عنوان بخشی از یک برنامه خوب طراحی شده عمل کنند.

در این مقاله توضیح خواهیم داد که چرا انتقال موفقیت آمیز برای موفقیت شغلی و شرکت بسیار مهم است، توضیح می دهیم که چگونه افزایش تقاضا برای همکاری شبکه ها را به طور فزاینده ای حیاتی کرده است، و توصیه هایی در مورد اجرای هر یک از شیوه های حرکت سریع ارائه می دهیم.

انتقال های زیاد + نصب ضعیف = مشکلات بزرگ

در سازمان‌های امروزی، انتقال همیشه اتفاق می‌افتد و اشکال مختلفی به خود می‌گیرد. مدیران و کارمندان – به ویژه هزاره ها و ژنرال زرز – مشاغل را بسیار بیشتر از نسل های قبلی تغییر می دهند. یک نظرسنجی در ژانویه 2021 از 14000 مصرف کننده در 9 کشور توسط موسسه IBM برای ارزش تجاری نشان داد که حدود 20٪ از کارگران به طور داوطلبانه در سال 2020 کارفرمایان خود را تغییر دادند و به مواردی مانند انعطاف پذیری در محل کار و کار معنادارتر اشاره کردند. درصد به دنبال حرکت در سال 2021 بودند. و مطالعه مایکروسافت بر روی بیش از 30000 نفر در 31 کشور نشان داد که 40 درصد از آنها در فکر ترک کارفرمایان خود در سال 2021 هستند.

حرکات داخلی نیز به طور فزاینده ای رایج هستند. به عنوان مثال، تحقیقات i4cp نشان می‌دهد که ۶۴ درصد از سازمان‌ها اخیراً تحت نوعی تغییر فرهنگ عمدی قرار گرفته‌اند یا در حال حاضر تحت نوعی تغییر فرهنگ هستند. برای حمایت از چنین تلاش‌هایی، تقریباً نیمی از این شرکت‌ها رهبران را در تمام سطوح در اطراف یا خارج از سازمان جابه‌جا کردند. به گفته گارتنر، از هر سه رهبر، یک نفر در هر مقطع زمانی در حال گذار است.

اگرچه بسیاری از شرکت‌ها فرآیندهای داخلی خود را تبلیغ می‌کنند، مشخص نیست که این روش‌ها کار می‌کنند. در نظرسنجی دیگری از i4cp، تنها 44 درصد از پاسخ‌دهندگان گفتند که تلاش‌های سازمان‌شان برای استخدام خارجی به نتایج دلخواه رسیده است، و 88 درصد گفتند که برنامه‌های عضوگیری به کارمندانی که ارتقا یافته یا به مشاغل جدید منتقل شده‌اند، ارائه نشده است.

تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد که هزینه جایگزینی یک کارمند معمولاً نصف تا دو برابر حقوق آن شخص است، بسته به سابقه و پیچیدگی مهارت‌های او. با نرخ گردش مالی قبل از همه‌گیری (2017)، که تقریباً به 1 تریلیون دلار در سال برای مشاغل ایالات متحده تبدیل می‌شود. و این تصویر ممکن است به چند دلیل نسبتاً گلگون باشد. اول، نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد که وقتی کارگران به دنبال فرصت‌های جدید و انعطاف‌پذیری بیشتر پس از کووید هستند، گردش مالی داوطلبانه احتمالاً افزایش می‌یابد. دوم، محاسبات گالوپ در تأثیر شبکه بسیار واقعی خروج ها نقشی ندارد. به عنوان مثال، این شرکت پیشنهاد می‌کند که یک سازمان فرضی 100 نفره با حقوق متوسط 50000 دلار ممکن است با هزینه‌های جایگزینی کارکنان 660000 تا 2.6 میلیون دلار در سال روبرو شود. اما در Connected Commons – شبکه‌ای عمدی که به افراد و سازمان‌ها برای توانمند کردن افراد و سازمان‌ها برای پیشرفت اختصاص داده شده است – متوجه شدیم که پیامدهای انتقال ناموفق فراتر از کسب و جبران است، زیرا وقتی افراد ضعیف عمل می‌کنند و ترک می‌کنند، به بهره‌وری همکارانشان آسیب می‌زند. تحقیقات ما نشان می دهد که به طور متوسط، بیشتر کارمندان توسط پنج تا 12 همکار متکی هستند. فرض کنید یک نفر ترک می‌کند و پنج هم تیمی تحت تأثیر قرار می‌گیرند، که همگی به مدت شش ماه 5 درصد به عملکرد خود ضربه می‌زنند (سه ماه برای یافتن جایگزین و سه ماه برای سریع‌تر شدن استخدام جدید). این برآورد محافظه کارانه 845000 دلار دیگر برای ناکارآمدی در شبکه اضافه می کند. (یک ماشین حساب رایگان در network-toolkit.com/connectedtalent موجود است.)

حتی انتقال‌دهنده‌هایی که آنقدر شکست نمی‌خورند که مجبور به ترک آن‌ها می‌شوند، اثرات موجی منفی و اغلب نادیده‌ای ایجاد می‌کنند. به گفته گارتنر، گزارش‌های مستقیم یک رهبر در حال انتقال به طور متوسط 15 درصد بدتر از افرادی است که به یک مدیر با عملکرد بالا گزارش می‌دهند و 20 درصد بیشتر احتمال دارد که سازمان را ترک کنند یا از کار خارج شوند. بهره وری همتایان نیز در صورتی که کار آنها به کارمند در حال انتقال بستگی داشته باشد آسیب می بیند.

برچسب ها